Можно ли управлять продлением клиента?

Автор: Мария Колачевская.

В одной из прошлых публикаций я писала о том, что ключевым показателем эффективности работы клуба можно считать долю продления клубных карт. Все знают, что лояльность клиентов обеспечивает бизнесу органичный, устойчивый рост прибыли. Но как повлиять на рост доли продлений, как сформировать лояльность клиентов? С чего начать?

Обычно в фитнесе работу c продлением клиентов начинают за один/два месяца до окончания срока действия контрактов. Выглядит это примерно так. Менеджер по продажам планирует количество членств, которые необходимо продать для выполнения плана в будущем месяце. Он оценивает количество контрактов с окончанием срока действия (планируемых к продлению), а затем рассчитывает, сколько новых клиентов необходимо привлечь и составляет детальный план для отдела, делит общий план на личные планы продаж для менеджеров.

И часто, вспоминают о клиенте только тогда, когда он «снова понадобился» компании для получения прибыли. Если опыт клиента в клубе был неудачным, то представьте состояние человека, которому звонит менеджер с предложением продлить карту. А где вы раньше были? Вас интересовало моё мнение о клубе до этого момента?

Посмотрим на ситуацию с другой стороны. Один знакомый как-то сказал мне: «Счастливый у вас бизнес. Один раз продаёте годовое членство и можете забыть о человеке – если не хочет – пусть не ходит, деньги-то вы получили». Это взгляд дилетанта и недальновидного человека.

Мы продали карту, но если человек пропадёт на год, то мы не получим денег за дополнительные услуги, а обычно доход от продаж услуг составляет 30% и более в общем объёме выручки, а также не сможем обеспечить занятость персоналу. И далее цепная реакция. Кроме того, привлечение новых клиентов дороже примерно в пять раз, чем удержание существующей базы.

Что же делать? Планировать продление клиента необходимо сразу после продажи членства. Не удивляйтесь, именно так.

Жизненный цикл клиента.

Жизненный Цикл Клиента (Customer Lifecycle) описывает историю сотрудничества потребителя с компанией и то, как изменяется его поведение по отношению к услугам клуба с течением времени.

Каждый клиент проходит ряд последовательных этапов ЖЦ и для каждого этапа характерны свои особенности. Установки и цели клиента постепенно меняются, на него влияют внешние условия, клиент получает уникальный опыт использования услуг клуба.

На основании полученного опыта клиент формирует своё восприятие услуг компании. Соответствует ли цена получаемой выгоде от сотрудничества в глазах клиента?

Когда подходит момент принятия решения о продлении, клиент анализирует свой пользовательский опыт и если человек доволен, то примет положительное решение.

Давайте посмотрим на модель жизненного цикла клиента клуба. Возьмём для примера годовое членство с заморозкой. Год плюс три месяца.

Жизненный цикл клиента фитнес клубаВсё начинается со знакомства. На этом этапе важно заинтересовать потенциального покупателя, показать ценности бренда и основные отличия от конкурентов, чтобы человек пришёл именно к вам. Если в рекламной кампании потребитель увидит образ, близкий ему, то цели вы достигли.

Как мы уже говорили, потенциальный клиент покупает не конкретную услугу, а выгоду, которую он планирует извлечь из сотрудничества с вашей компанией. Задача менеджера по продажам во время переговоров выявить потребности, определить, в чём человек видит для себя пользу, за какую выгоду он готов заплатить.

Покупка состоялась, встречайте, вот он, новый клиент! Пока он растерян, не знает, как устроен клуб, куда в первую очередь пойти и какие программы выбрать. На этом этапе перед нами стоит задача адаптации потребителя.

Через три месяца клиент уже выбрал свои занятия и пока не потерял интереса к ним. На этом этапе необходимо вовлечь его в тренинг. Определить конкретные, измеримые цели в соответствии с его потребностями, запланировать программу, которая позволит достичь результата.

По статистике на 7м-8м месяце пребывания в клубе большинство клиентов теряют интерес к регулярным тренировкам. Здесь возможны как минимум два сценария. Либо человек попробовал тренироваться по графику, но что-то пошло не так и он сдался, потерял интерес. Либо клуб упустил момент и не смог вовлечь его в тренинг. Наша задача – контролировать активность клиентов. Если что-то идёт не так, то нужно не упустить момент и направить клиента, выяснить причину «усталости» от услуг.

И вот прошёл год, в этот период, как правило, у клиента уже сформировалось отношение к клубу и он принимает решение о продлении членства. Если вы наблюдали его историю, были рядом, вовлекли, направили, слушали и поддерживали всё это время, то выигрыш в виде повторной покупки карты ваш.

Безусловно, бывают обстоятельства, на которые мы не можем влиять. Например, переезд. И даже, если услуги клуба были полезны, то в такой ситуации человек от них может отказаться. Это будет естественный уход, по причинам, которые не зависят от наших действий.

Однако давайте обратим внимание на уход клиентов, который можно было предотвратить. Проанализируйте причины отказа от продлений и сделайте выводы. Что работает не так, что можно изменить на будущее?

Стоит отдельно отметить важность регулярной работы с обратной связью. Каждое обращение клиента (устное, письменное) должно быть зафиксировано. Клиенту необходимо ответить в срок не более 3х дней со дня обращения. Отчёт по обратной связи должен быть доступен любому сотруднику, недочёты лучше разбирать на собраниях, а благодарности должны стать поводом для всеобщей гордости.

Услышьте, что говорят ваши клиенты, это бесценная информация для анализа и возможность пресечь многие проблемы в корне.

Управление жизненным циклом клиента.

Построив модель жизненного цикла клиента, вы и ваши сотрудники получаете чёткое представление о мотивах, которые движут потребителем услуг на том или ином этапе. Эта информация позволяет предугадать и впоследствии управлять изменениями, это ключ к построению эффективных отношений с клиентами.

И если этапы до продажи карты менеджеры отрабатывают более-менее эффективно, т.к. материально заинтересованы в результате, то управление жизненным циклом клиента после продажи членства является более сложной задачей.

Нам, как руководителям, важно чётко представлять этапы жизненного цикла. С точки зрения эмоций, которые мы хотим вызвать у клиента, понимая их потребности. А также действий, которые мы должны предпринять и коммуникаций, которые в тот или иной период должны осуществить с определённой целью.

Управление жизненным циклом клиентаНа мой взгляд, прекрасно, когда в компании существует стандарт жизненного цикла клиента (т.е. описан идеальный путь, который должен пройти клиент). Например, коротко и для одного этапа это может выглядеть так:

Этап 0-3 месяца, новый клиент (первичная покупка)

Эмоции: Помочь почувствовать себя в клубе, как дома, освоиться.

Действия: Ориентация, услуги стартового пакета

Коммуникации:

  1. Звонок менеджера по продажам (пригласить в клуб, озвучить правила занятий и посещений, презентовать услуги СП, записать на услуги)
  2. Проведение встречи – знакомство с клубом (показать, где/что находится, записать на услуги СП (если по телефону не записался), возможно, сразу познакомить с дежурным тренером)
  3. Проведение тестирования ОФД и инструктажей в ТЗ и бассейне (наполнение стартового пакета услуг)
  4. Звонок, если что-то пошло не так, например, клиент отменил встречу (определить, кто контролирует запись, кто будет звонить)

Результат, точка контроля:

Ожидаемый результат: клиент активно посещает клуб, все услуги СП пройдены.

Точка контроля: 2 месяца после даты открытия членства (т.е. срок действия блока услуг СП). Контроль по базе прохождения всех услуг стартового пакета и активности, регулярности посещений.

  • Если начал заниматься и ходит активно – не беспокоить.
  • Если «не дошёл», отменил или перенёс встречу, отказался от услуг СП, редко ходит, выяснить причину, помочь (оказать максимальную помощь, вовлечь).

 Какие отличия могут быть для продлившегося клиента?

Этап 0-3 месяца, продлившийся клиент (повторная покупка)

Эмоции: Поблагодарить за лояльность (продление), выявить потребности в тренинге, поставить новые цели…

Действия: услуги стартового пакета (блок тот же, наполнение отличается)

Коммуникации:

  1. Звонок менеджера по продажам (выразить благодарность за продление, презентовать услуги СП, при этом презентация для продлившегося клиента отличается от презентации для новичка, записать на услуги – сервисная опция)
  2. Проведение тестирования ОФД (оценить динамику после года занятий) и инструктажей (уточнить, как человек занимался в течение года, оценить и скорректировать технику выполнения упражнений, презентовать новинки, рассказать о технике безопасности на новом оборудовании и т.д.)
  3. Звонок, если что-то пошло не так, например, клиент отменил встречу (определить, кто контролирует запись, кто будет звонить)

Результат и точки контроля те же, что и у новичков.

Далее, после создания стандарта, я рекомендую описать технологию каждого процесса (пошаговые действия сотрудников).

Например, для реализации услуг стартового пакета получится такой примерный перечень технологий:

  1. Технология организации прохождения клиентом услуг «стартового пакета» (СП)
  • бланки записи на услуги СП (приложение к технологии)
  • презентация услуг СП для новых и новых продлившихся клиентов (приложение, презентации отличаются)

Департамент фитнеса

  1. Технология проведения инструктажа в тренажёрном зале.
  2. Технология проведения инструктажа в бассейне.
  3. Технологи проведения первичного тестирования в отделении функциональной диагностики.
  4. Технология вовлечения клиентов в тренировочный процесс.

Отдел продаж

  1. Технология проведения встречи «знакомство с клубом»
  2. Технология контроля этапов жизненного цикла клиента
  3. Технология работы с неактивными клиентами

Менеджеры среднего звена

9. Технология сбора и анализа данных по этапам жизненного цикла клиентов

Таким образом, чтобы управлять жизненным циклом клиента нужно определить этапы для разного вида членств, цели этапов, точки контроля. Затем описать стандарт прохождения ЖЦ, а также технологии — пошаговые инструкции для персонала и для каждого процесса отдельно.

После этого внедрить стандарт и технологии, рассказать сотрудникам, что такое жизненный цикл клиента, почему важно совершать эти действия и общаться с клиентами, как это будет способствовать продлению, а, следовательно, повлияет на прибыль.

Это была статья об управлении продлением клубных карт. В следующий раз поговорим подробнее о вовлечении клиентов в тренировочный процесс.


  • Не знаете, как выстроить процессы так, чтобы путь клиента в клубе был «запрограммирован» и приводил логично к продлению клубной карты (повторной покупке членства)? Мы поможем
  • Нужна помощь в создании системы оперативного реагирования на обращения клиентов? Мы возьмём на себя эту работу

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Обращайтесь!
Будем рады помочь