Измеряем лояльность (часть 2)

Автор: Мария Колачевская

Экономика управления качеством.

Это вторая часть статьи. В первой части мы обсудили, какие сложности возникают при измерении лояльности клиентов. А также ответили на вопрос, является ли готовность рекомендовать услуги компании коллегам или друзьям проявлением лояльности бренду.

В чём красота метода, предложенного Фредом Райхельдом?

Если вы когда-нибудь сталкивались с широко распространённым показателем CSI (индекс удовлетворённости клиентов), то знаете насколько сложно собрать данные (проводится личное интервью с клиентом, которое длится до 20 минут). Анализируются многие показатели. Например, в автобизнесе анкета для опроса клиентов по этой методике может содержать до 100 вопросов!!! Часто сотрудники смежных подразделений не понимают для чего измерение нужно, и как показатель формируется, что подрывает их доверие к процедуре. А самое важное то, что показатели CSI в автобизнесе достигают часто 70% — 80%, но как часто «удовлетворённые» клиенты покупают в течение жизни машину одной и той же марки?

Для расчёта индекса NPS™ клиенту зададут лишь 2 вопроса:

  1. Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию (продукт/услугу) другу или коллеге? Оцените вашу оценку по десятибалльной шкале, где 10 означает «очень вероятно», а 0 «маловероятно».
  2. Назовите наиболее важную причину вашего решения.

Таким, образом, клиент потратит на ответ не более 3-5ти минут. Опрос может быть проведён по телефону или посредством электронной почты, что даже проще, так как шкалу ответов можно запрограммировать и тогда клиенту останется поставить точку в нужную графу и написать несколько фраз при ответе на вопрос открытого типа №2.

Те, кто оценили свою готовность рекомендовать компанию на 9-10 баллов это так называемые промоутеры (promoters). Поставившие 7 или 8 баллов из 10 возможных это пассивно-удовлетворённые клиенты (passives). Оценка от 0 до 6 классифицирует респондента, как детрактора (detractors).

Сама шкала и система баллов разработаны командой Райхельда на основании многочисленных исследований. Подробнее об этом можно прочитать в его книгах.

Итак, проведя опрос, нужно определить сегмент (другими словами долю) промоутеров, пассивных и детракторов. Разница между долями промоутеров и детракторов даст нам индекс чистой поддержки – NPS (смотрите рисунок).

pic2

Итак, задача состоит в том, чтобы работая над качеством, влиять на соотношение сегментов в базе – увеличивать долю promoters и сокращать долю detractors. Зная характеристики покупательского поведения клиентов разных сегментов (проведя анализ их «покупательской корзины» и рассчитав совокупную ценность клиента сегмента), мы сможем прогнозировать рост прибыли при целенаправленной работе и заранее оценить, стоит ли игра свеч.

Ответ на второй NPS вопрос даёт нам спектр мнений и повод для анализа. Клиенты сами расскажут, что именно является определяющим фактором для них. Таким образом, мы получаем бесценную информацию из первых уст, можем вычленить тенденции – что клиенты ценят в клубе больше всего и чем недовольны.

На рисунке показан процесс «замыкания контура». Получив информацию, клуб должен немедленно реагировать на обратную связь. При этом самая главная задача нивелировать негатив. Чем быстрее, тем лучше. Второе, что нужно сделать – монетизировать рекомендации. Если уж клиенты готовы вас рекомендовать, предоставьте им такую возможность: поблагодарите их за высокую оценку, запустите программу распространения рекомендаций, а на сайте клуба добавьте возможность распространить информацию о вас, сделав репост и т.д.

Подкупающая красота методики только кажется простой в применении. Как мы уже говорили получить индекс это только старт. Дальше нужно действовать — улучшать качество обслуживания, а это очень объёмная и трудоёмкая задача, которая затрагивает всю организацию в целом.

В своей работе после оценки готовности рекомендовать клуб и исследования мнений клиентов и сотрудников (при этом оценивается готовность рекомендовать работодателя),   мы прописываем программу «замыкания контура» для 3х уровней управления (от линейных сотрудников до менеджеров высшего звена). Рассчитываем ценность клиента каждого сегмента в рублях, определяем точки роста. Прописываем дорожную карту по улучшению качества обслуживания. Методика Райхельда позволяет определять измеримые цели на период и промежуточные результаты.

Так какую же методику использовать для оценки удовлетворённости потребителя фитнес услуг?

Показатель доля продлений (и доля нарастающим итогом, как наиболее корректный) остаётся одним из основных в нашей индустрии.

Однако наряду с ним я (вслед за нашими коллегами с Запада) предлагаю внедрять индекс чистой поддержки NPS, который даёт массу возможностей от понимания актуальных проблем, волнующих клиентов, до оценки количества затрат для перевода клиентов из одного сегмента в другой.

О результатах широкомасштабных исследований в индустрии фитнеса по методу Райхельда, проведённых в Великобритании и США пойдёт речь в нашей следующей публикации.


 

  • Как провести исследование по методу NPS и разработать дорожную карту улучшений? Мы поможем

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Обращайтесь!
Будем рады помочь