Алгоритм ценообразования при продаже клубных карт

Автор: Инна Емельянова

Когда передо мной стоит задача организовать бизнес-процесс “управление продажами клубных карт” я делю ее на три основных блока:

  • стратегическое планирование
  • тактическое/оперативное планирование
  • организация работы персонала отдела продаж

Стратегия. 

Существует общеизвестная экономическая концепция увеличения прибыли с помощью трех основных инструментов

  • Посредством управления издержками
  • Через управление ценностью продукта
  • Посредством управления ценами

Давайте для начала уточним термины.

Издержки — это затраты, которые несет клуб при создании и продвижении продукта (услуг клуба) до момента покупки.

Ценность – это характеристики/возможности клуба, которые востребованы у целевой аудитории проекта. Самый простой пример: изо всех клубов, расположенных в определенной локации, только один имеет бассейн. Это ценность продукта.  Или, только в клубе N администраторы рецепции улыбаются, первыми здороваются и приветствуют клиентов по имени. Это ценность сервиса (или наличия отлаженных и контролируемых бизнес-процессов).  А может быть и так – только в клубе N2, большинство клиентов близки вам по возрасту, жизненным приоритетам и принадлежат к аналогичному социальному слою.

Таким образом, ценность – это преимущества клуба относительно конкурентов по количеству/качеству продукта, по уровню сервиса, по характеристикам целевой аудитории. Те клиенты, для которых эти преимущества важны, готовы платить за них дополнительную наценку. Те, для кого нет – не видят основания переплачивать и идут в более дешевый клуб.  Таким образом, наличие или отсутствие ценностей определяют формат клуба. Либо ценности – и карта стоит подороже, ведь есть за что платить. Либо их отсутствие – тогда дешево и сердито.

Ну и, наконец, цены. Это всего лишь продукт сочетания (или взаимодействия) расходной части и ценностей.  Если в нашей концепции присутствует ценность, очевидно, что расходная часть увеличивается, поэтому увеличивается и цена. Если хотим сэкономить на расходной части, понятно, тут не до ценностей. Тогда ставим низкую цену и зарабатываем на объемах продажах.

Помните хрестоматийный пример из маркетинговой компании английского отеля: “Мы предлагаем вам качественный продукт, отличный сервис и низкие цены. Выберите любые два пункта из трех”.

Из сказанного следует, что над ценообразованием должна трудиться целая команда специалистов.

Участники процесса.

Управление расходной частью – ответственность финансового департамента (финансового директора).  Он отвечает за математику проекта. Самое простое, что может делать финансовый директор – тупо экономить.  Его же задача – экономить разумно. Ведь если клуб ставит перед собой новые маркетинговые цели, они не выполняются сами по себе. Достижение любых целей требует инвестиций.  Качественное управление расходной частью при максимизации доходной – вот высший пилотаж! С точки зрения участия в ценообразовании, минимальная задача финансиста – расчет себестоимости клубной карты.

Далее к процессу ценообразования подключается маркетолог (в больших клубах и сетевых компаниях – руководитель отдела маркетинга), который отвечает за создание ценности. Его основные задачи – проанализировать клиентскую базу, вычленить ключевые целевые группы (как правило, по соцдем и поведенческим характеристикам), выявить их потребности, определить, что для них является ценностью. И затем разработать программу мероприятий по созданию этой ценности и рассчитать бюджет. Ну, и все это реализовать.

Когда понятны задачи по расходной части, и когда существует ценность, сформировать цену не сильно сложно. Потому что есть на что опираться.  Это вопрос чисто технической и особенного креатива не требует. В фитнесе обычно все происходит до обидного наоборот. Финдиректор (если он, вообще, есть) грозно стучит пальчиком, но никаких данных не предоставляет и в процессе формирования цены не участвует. Маркетолог (см. выше – если он есть) не то что не формирует ценность продукта, а даже маркетинговый план и бюджет на год не имеет привычки составлять. Вот бедный директор по продажам, который должен работать за себя и за “того парня” и пускается во все тяжкие —  разрабатывая ценовую политику, основывается лишь на анализе цен ближайших конкурентов и обращается к собственной интуитивно-экспертной оценке (по традиции добавлю – если она у него есть).

­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­

Мы разобрались с участниками процесса, давайте теперь рассмотрим сам процесс ценообразования. Существует два базовых метода формирования цен: затратный и ценностный.

Методики ценообразования.

При затратном методе алгоритм действий следующие: создали продукт – сформировали цену (к расходной части прибавили желаемую норму прибыли), вышли на рынок. Если случайно повезло с месторасположением и попали в целевую аудиторию – это удача, раз в год, и метла стреляет. Если нет, а так бывает гораздо чаще, начинается бесконечная вереница проблем. И первая их них —  буксуют продажи. Это может происходить по разным причинам -  недостаточно потенциальных клиентов в зоне маркетингового влияния клуба, у конкурентов выгоднее взаимосвязь “цена-качество”, у потенциальной целевой аудитории другие потребности и другие ценности, нежели те, на которые мы ориентировались при формировании спектра услуг.

Допустим, клуб гордится своим залом игровых видов спорта и скалодромом, а потенциальные клиенты (например, после 35 лет, семейные, с доходом выше среднего) ищут бассейн, детский клуб и вежливый и сервисный персонал.

Что происходит в такой ситуации? Cначала – усиление рекламной кампании, т.е. дополнительные незапланированные инвестиции. Они окупаются? Как правило, нет. Ведь в такой ситуации нужно принимать решения другого уровня – адаптироваться к запросам целевой аудитории. Но мы прекрасно знаем, что целевая аудитория у клуба всегда ограничена, т.к. такой продукт как фитнес клуб очень жестко привязан к географии проживания клиентов. Значит, придется не просто приспосабливаться к ожиданиям потенциальных потребителей, а еще и учитывать конкурентные предложения.  А это опять дополнительные инвестиции и совсем другого порядка.  Поэтому 99 % оказавшихся в таком положении управленцев… не находят ничего лучшего как давать скидки на предложенную изначально цену. Заметьте, скидки, совершенно не учтенные при формировании плана по выручке. Результат – недополученная прибыль. И в финале те, кто для решения проблемы используют подобную схему, создают (а фактически уже давно создали) рынок потребителя – т.е. провоцируют решительный отказ клиентов покупать карты без скидок.

Касательно ценностного метода ценообразования, там все ровно наоборот. Бизнес начинается с… исследований. Анализируем рынок, на который хотим выйти – объем и емкость рынка, распределение долей рынка между конкурентами, темпы роста рынка, состав целевой аудитории. Получив ответы на перечисленные выше вопросы, мы начинаем понимать, сколько потенциальных клиентов в зоне маркетингового влияния нашего будущего клуба, сколько из них уже охвачены конкурентами, у кого из конкурентов наиболее сильные позиции на рынке, на какой сегмент потребителей может быть ориентирован наш проект.

После этого мы уже готовы определиться с форматом клуба – на какую целевую аудиторию рассчитываем (в первую очередь – возраст, уровень дохода, наличие семьи и детей), сколько людей планируем привлечь в клуб (определяемся с емкостью). Далее формируем наполнение клуба по продукту (какие услуги будем предоставлять). И только, когда картина проекта уже довольно отчетливо вырисовывается —  определяемся с ценой. Не с желаемой ценой, а с реальной – по которой клиент будет готов купить наш продукт. Это тоже абсолютно реально понять при помощи все тех же маркетинговых исследований.

И вот только после завершения этапа маркетинговых исследований приступаем к финансовому планированию. Оцениваем возможности по инвестициям, рассчитываем расходную часть, составляем план по выручке. И далее находим компромисс между возможностями рынка и ожиданиями инвестора по доходу от проекта.

Если решения принято, мы выходим на рынок с продуктом, который ждут клиенты и готовы его покупать по тем ценам, которые заложены в наш финансовый план.

В дальнейшем, когда клуб начнет проходить все этапы жизни продукта, при формировании цен нам обязательно нужно ориентироваться на маркетинговую и финансовую задачи текущего периода. Например, при запуске проекта, как правило, используются заемные средства. Поэтому финансовая задача на начальном этапе обычно состоит в привлечении максимальных денежных средств для выплаты кредитов и % по кредитам. Следовательно, от клуба требуется максимизация выручки. Теперь обратимся к маркетинговой задаче. На этапе выхода на рынок, если мы никому не известны и не можем делать дополнительную наценку за ценность бренда, для отъема клиентов у конкурентов, при равном качестве, мы должны предлагать более низкую цену.

По мере того как клуб развивается, он приобретает репутацию и развивает ценность, которую клиенты уже опробовали на себе и оценили. И на данном этапе потребители выбирают наш клуб не потому, что он дешевле, а потому, что там есть совокупность характеристик, которую клиенты не могут найти в других клубах. Обычно к этому времени обязательства по кредитам уже не так обременительны, как на этапе открытия, а кому –то уже удалось вернуть заемные средства полностью. Финансовая задача меняется – приоритет теперь за прибылью, а не за выручкой. Учитывая финансовые и маркетинговые задачи и возможности, изменяется и политика ценообразования – цены растут.

Жизнь идет, все меняется, разрастается конкурентный рынок, и если сначала небольшое количество соперников по-хорошему бодрило, то теперь число претендентов на вашу целевую аудиторию стало слишком велико, что может грозить финансовому благополучию клуба. Что делать в этом случае? Оглянуться по сторонам и попытаться найти дополнительный сегмент на рынке. Скажем, новую аудиторию, которую можно привлечь без ущерба устоявшейся клиентуре.

В моей практике был такой случай (по-модному — кейс). Спальный район, далеко от центра, жители старых домов 60-70х годов постройки – сегмент средний минус.  Жильцы новостроек, количество которых за последние годы сильно увеличилось – молодые семьи с детьми, доход в семье – стабильно средний. В районе масса небольших студий, залов и клубиков. И вот открывается первый в данной локации довольно большой фитнес-центр (около 3000 кв.м.) с бассейном. Понятно, что он собирает сливки, безбожно завышая цены на продукт. Монополист, ведь.

Года через два недалеко от клуба открывает свои двери для студентов новый корпус известного ВУЗа.  А еще через год в том же районе начинает работать крупный комплекс, состоящий из торгового центра и бизнес-центра. Он находится не прямо вот рядом с нашим клубом, но, тем не менее, в его зоне маркетингового влияния.

И вскоре эту серию счастливых открытий прервало один несчастливое. Рядом с комплексом заработал еще один фитнес-клуб.  По площади он был немного поменьше первого (2200 кв.м.), но тоже с бассейном и вполне конкурентным по размеру.

Руководство первого клуба к этому моменту сильно расслабилось (они заметили конкурента только, когда тот уже открыл пресейл!), ведь деньги зарабатывались практически сами собой. В результате – очень чувствительный отток клиентов за довольно краткий промежуток времени.

И вот тогда взоры администрации первого клуба обратились к ВУЗу, ведь территориально он был совсем рядом.  Далее – небольшая коррекция продукта – в сетку расписания групповых программ были добавлено 2-3 урока, особенно популярных у молодежи. Маркетинговая стратегия ясна – выходим в нишу, которая до наступления кризисного момента была не вполне привлекательна.  А для того, чтобы привлечь нишевую аудиторию в достаточном количестве потребовались и некие изменения в ценообразовании – был разработан специальный вид карты по сниженной цене.

Стратегия выхода в нишу – далеко не единственная из используемых для увеличения клиентской базы. Можно опережать конкурентов, отстраиваясь по продукту. В этом случае мы модифицируем продукт (маркетологи обычно говорят – пересматриваем продуктовый портфель), улучшая качество существующих услуг и вводя новые.

Еще один пример из жизни, проект с которым я работаю сейчас. Город с населением немногим более 400 тыс. человек. Процент проникновения фитнес-услуг заметно выше среднего среди населенных пунктов с похожим количеством жителей. Из федеральных брендов представлено только два, оба -  по франшизе. Мой партнер – один из лидеров рынка по площади, объему услуг, количеству клиентов, выручке от продажи клубных карт.  Цена – одна из самых высоких в городе. Корректируется в сторону увеличение 1-2 раза в год без изменений по количеству проданных карт. Вроде бы все отлично. Но, есть несколько “но”. Клуб переполнен, узкие места – раздевалки, тренажерный зал —  с трудом выдерживают наплыв клиентов. Проведенные исследования показали, что более платежеспособная часть потребителей не вполне удовлетворена качеством предоставляемых услуг.

Это о внутренних факторах. Что касается внешних, то при всем видимом благополучии, они не в пользу клуба. Динамика роста рынка за последние 2 года увеличилась на 20-25%. Более того, в город выходит федеральный фитнес-оператор, который за последние годы ощутимо усложняет ситуацию на региональных рынках, предлагая аналогичный или, в некоторых случаях, даже более широкий спектр услуг по непривычной для данной локации низкой цене. Чтобы сохранить лидирующие в городе позиции, нашему клубу нужно срочно реформировать продукт. Ведь при появлении серьезной альтернативы первенство клуба на рынке может серьезно пошатнуться, что приведет к оттоку клиентов, и как, следствие этого -  к снижению цены.

Поэтому, маркетинговая стратегия года – отстройка по продукту и сервису, создание дополнительной ценности, отстройка по имиджу, активное информирование рынка о происходящих в клубе переменах. Клуб пристраивает дополнительные площади, где будут размещены несколько раздевалок и увеличенный в два раза тренажерный зал. Еще там появятся дополнительные залы групповых программ. Сейчас помещений для групповых программ хватает, но когда у клуба появится возможность принять дополнительное количество клиентов, эти зоны тоже могут стать проблемными.

Второй шаг в расширении продуктового портфеля – создание и реализация программ по внутриклубному маркетингу.  Цель этих программ – повышение результативности от занятий фитнесом и активное продвижение дополнительных услуг. Шаг вполне логичный, так как, во- первых, это ведет к повышении лояльности аудитории и увеличению продлений. Во-вторых, — к повышению выручки от продажи дополнительных услуг.

А как вы думаете, что в этом случае произойдет с ценой клубной карты? Конечно, она увеличится. Для этого есть множество показаний. На данный момент цена неэластична, ведь ее предыдущие и довольно частые по меркам фитнес-индустрии повышения не повлияли на объем спроса. Пока есть возможность, этим нужно продолжать пользоваться. Далее, если даже спрос и снизится, это, пока только в интересах клуба, так как его загрузка вплотную приблизилась к 100%. И, наконец, чтобы обеспечить инвестиции для планируемых изменений, надо ощутимо наращивать выручку.

Заметьте, во всех обозначенных выше случаях, изменения цены – это всего лишь инструменты для реализации маркетинговой стратегии и достижения финансовых целей компании.

Какие выводы можно из этого сделать? Ценообразование – это тактический прием для достижения стратегических целей. И чтобы грамотно и эффективно работать с ценой, в первую очередь, оторвитесь от оперативной текучки и посмотрите вперед: где вы видите себя через год, через три, а то и через пять лет. Какие изменения могут произойти за это время на вашем рынке, как может поменяться состав игроков.  Многие возразят, мы живем в очень непростое время – во время стремительных изменений. Меняется образ жизни, меняются веками формировавшиеся ценности, меняется мировой порядок. Где там, в общем-то, рядовому маркетологу или специалисту по финансовому планированию заглядывать на пять лет вперед! Тут проблема к летнему сезону подготовиться, а вы призываете прогнозировать ситуацию на годы.

А никто и не говорит, что все произойдет именно так, как вы и планировали. Жизнь всегда вносит свои коррективы. Но планирование, т.е. разработка стратегической линии развития компании, необходимо.  Планирование мотивирует на постановку целей. А работа для достижения целей обеспечивает развитие. Пройдет пять лет, вы можете прийти не в ту точку роста, достижение которой наметили ранее. Но, в любом случае, вы куда-то придете. Потому, что если вы постоянно развиваетесь, вы просто обречены на выживание.

Моим жизненным девизом является крылатая фраза, которую приписывают то Наполеону, то Бисмарку, то Дуайту Эйзенхауэру. Звучит она так: “Планы – ничто! Планирование – все!”

На этой звонкой и оптимистичной ноте я с вами прощаюсь и предлагаю обсудить вопросы тактики ценообразования и обеспечения эффективности работы отдела продаж в следующих статях.


  •  Хотите понимать, кто является целевой аудиторией, какие услуги для этих людей будут обязательными, а какие желательными. Определять конкурентные преимущества и знать, как их защитить. Хотите владеть инструментами маркетинга настолько, чтобы понимание «фитнес, как продукт» было единым и разногласий между менеджером и владельцем бизнеса не возникало? Узнайте, как мы можем помочь

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Обращайтесь!
Будем рады помочь